IBN 온라인 특판이란?
플랫폼은 이제 너무 흔한 비즈니스 용어가 되었다.
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그래서 플랫폼에 대해서 아느냐? 라고 물어보면 모른다 라고 하는 사람은 없다. 어떤 기업에서는 수십 년 스텝부서에서 재무 팀 경험만을 하던 사람이 플랫폼 본부장이 되기도 한다. 대기업의 전형적인 순환 보직 원칙 때문이다. 조직을 맡았다고 플랫폼을 아는 것은 아니다. 플랫폼이 작용하는 원리를 알아가야 한다. 플랫폼 세상에서 성장은 기하급수적이다 . 이것은 기업이 오랫동안 적용하고 경험한 것과는 전혀 다른 법칙들을 기반으로 돌아간다. 이 법칙들이 비용을 줄이고 10배의 수익을 나도록 해주는 원리들이다. 이전에는 기업에서 플랫폼은 디지털 담당자, 온라인 마케터 등 플랫폼 사업하는 담당자들만의 영역이었다. 그러나 지금은 그렇지 않다. 기업에서 일하는 리더와 구성원 모두 플랫폼 시대를 지배하는 법칙에 대한 이해가 필요하다.
플랫폼 사업의 핵심 키워드는 ‘세상을 잇(IT)는 이야기”

플랫폼(platform)은 각각 ‘구획된 땅’‘형태’란 뜻의 영단어‘plat’과‘form’이 합쳐져 형성된 단어다. 풀이하자면‘구획된 땅의 형태’, 즉 용도에 따라 다양하게 쓰일 수 있는 공간이 된다. 플랫폼의 성격을 규정하는 두 가지 키워드는 협력, 그리고 상생이다.  플랫폼에선 누구나 공평하며 행복하다. 다수가 저마다 뚜렷한 역할을 갖고 참여하며, 협업을 전제로 자생한다. 또한 각기 ‘다르면서도 같은’ 운명 공동체를 형성한다.
21세기 부(富), 플랫폼에서 나온다?!

“플랫폼 사업(platform  business)은 인공위성과도 같다”인공위성은 종종 올라가야 할 곳에 오르지 못 할 수도 있다. 또는 최악의 경우, 공중에서 폭발하기도 한다. 하지만 일단 궤도에 오르면 무한 동력을 갖추고 궤도 비행을 하며, 영원히 돌 수도 있다. 이 때문에 혹자는 인공위성을 가리켜 ‘보이지 않는 엔진(invisible engine)’이라고 정의했다.
플랫폼의 본질인 협력과 상생

플랫폼 기업들이 대다수가 설립 초기 ‘광폭 성장’에 성공할 수 있었던 건 플랫폼의 본질인 협력·상생 정신에 충실하게 운영됐기 때문이다. 마이크로소프트(MS)는 서드파티(3rd party)의 도움을 받았다. 구글은 모든 참여자에게 자사 플랫폼을 개방하는 한편, 거기서  나오는 혜택을 나눴다. ‘동등한 연결’을 앞세운 페이스북, 클라우드에 기반한 아마존 역시 그 철학 아래 성장해왔다.

v플랫폼의 가능성은 글로벌 석학들도 일찌감치 주목했다. ‘플랫폼 전략론의 권위자’로 꼽히는 안드레이 학주(Andrei Hagiu) 미국  매사추세츠공과대학(MIT) 경영대학원 방문교수는 “장(場)을 가진 자가 부의 미래를 지배한다”고 말했다. 일본 경제학자 오마에 겐이치 역시 “21세기 부(富)는 플랫폼에서 나온다”고 주장했다.
향후 플랫폼 성패 가르는 건 ‘연결성’

모든 플랫폼, 특히 서비스 플랫폼을 예로 들면 플랫폼의 성패를 좌우하는 건‘얼마나 많은 사람이 연결될 수 있느냐’이다. 다시 말해 플랫폼 내 구성원 간 협력이 중요하단 얘기다. 물론 그 전제는‘원활한 소통’이다. 이 같은 협력과 소통의 성과는 막대하다. 

기술과 규모, 서비스의 양과 질, 차별화와 경쟁우위, 시장 지배력과 표준으로서의 위치 등을 모두  가져갈 수 있기 때문에 너도나도 플랫폼 사업에 뛰어드는 이유 역시 여기서 찾을 수 있다. 플랫폼이‘
모든 걸 취할 수 있는 비즈니스의 장(場)’으로 자리매김하고 있으며, 우리도 우리들의 기획된 땅에서 STI 공유경제 플랫폼을 만들어 냈다. 
개방·협업이 대세 폐쇄성 지양해야

4차 산업혁명기의 플랫폼은 당연히 지금까지의 플랫폼과 그 성격이 다르다.  오늘날의 플랫폼은 예외 없이 강력한 ‘그들만의 영역’을 보유하고 있다. 흥미로운 건 이들 역시 일명 ‘월드 가든(walled garden: 담으로 둘러싸인 정원)’으로 불리는 폐쇄형 네트워크 서비스에 대한 비판을 등에 업고 태동했단 사실이다. 구글과 애플, 아마존과 페이스북은 앞다퉈 “우리야말로 월드 가든의 불합리를 개선했다”고 역설했다. 하지만 오늘날 이들 업체는 과거보다 한층 강력하고 거대한 월드 가든을 형성하고 있다.
작고 빠르되 ‘신뢰’를 가게 만들어라

“4차 산업혁명은 기술(Techhilogy)이 아니라 철학(Philosophy)이다.” 해외 어느 학자는 이렇게 말했다. 4차 산업혁명기를 실제로 구현하는 건 기술일지 모르지만 최종 목표는 ‘인간을 위한, 새로운 사회’인 만큼 그 바탕엔 인간다운 철학이 있어야 한다.

‘작고 빠르며 가벼운, 그리고 단기간에 성취 가능한’ 크고 강한 단위 플랫폼보다 작은 플랫폼이 주목 받으며, 소규모 플랫폼의  간 결합은 보다 융통성 있고 유연한 플랫폼을 탄생시킬 전망이다. 수 년 전 미국 뉴스 웹사이트‘비즈니스 인사이더(Business Insider)’가 언급한 페이스북 플랫폼 서비스 구조처럼‘작지만 대등한 소(小)단위가 결합, 결국 자발적 구속을 거쳐 대형 플랫폼을 이루는’ 형태가 대세로 자리 잡을 것이다.

요컨대 4차 산업혁명기에서 강력한 힘을 발휘하는 건‘진정한 개방과 자율에 의한 플랫폼’의 존재다. 현재보다 한참 느슨하지만 새로운 관계와 연결돼 더 많은 연동을 가능케 하는 플랫폼이 진짜 강자로 등극하리란 얘기다. 물론 이때 플랫폼은 지금까지의 것보다 훨씬 작고 빨라야 한다. 그래야 플랫폼 간 연동에서 스스로의 역할에 충실할 수 있기 때문이다. 단, 작고 개방적이며 자율성을 지니고 있다 해도 그게 자신의 고유한 개성을 가려선 안 된다.

어쩌면 이러한 플랫폼의 참여는 ‘유저들의 선택’인지도 모른다. 기술적 탁월성이 아니라 사용자 개개인에게 적합하면서도 신뢰(trust)가 가는 플랫폼이어야 고객 입장에서 그 가치를 인정할 수 있기 때문이다. 가장 유념해야 할 사항은 3차 산업혁명기든  4차 산업혁명기든 플랫폼 고유의 철학은 변하지 않는단 사실이다.‘누구나 자유롭게 참여할 수 있는 무대(場)’란 플랫폼의 정의를 잊지 않는다면 를 도는 ‘영원궤도비행(Flight Track Orbital: 軌道 飛行)에 오르고 무한 동력에 의해 무한궤도 한 플랫폼’의 구축을 목표로 STI 경제 플랫폼의 개발의 동기이다.
사업 아이템(기업만의 비즈니스 생태환경)이 먼저인가? 플랫폼이 먼저인가?

카카오톡은 국내에서 플랫폼을 먼저 시작하여 네트워크 효과를 극대화 시키면서 디지털 플렛폼 세상을 만들었다. 그리고 확보된 유저들을 보유하면서 시대적 비즈니스와 플랫폼에 맞는 비즈니스 생태환경을 찾아 가는 첫번째 회사가 되었다.

카카오톡은 단순 메시징 앱이 아닌 카카오 게임, 카카오 드라이버, 카카오 택시, 카카오스토리 등 등 일상에 있어서 필요한 모든 것들을 카카오 플랫폼 내에서 해결 할 수 있도록 막강한 플랫폼 네트워크와 비즈니스 생태환경을 구축하였다.
영화 “페이스북”을 보셨나요?
미국 소셜 네트워크 서비스(Social Network Service, SNS)인 페이스북의 실제 설립 과정을 바탕으로 한 영화 〈소셜 네트워크〉(The Social Network, 감독 데이비드 핀처, 2010)는 남녀 대학생의 대화로 시작한다. 미국 개봉 당시 포스터에는 “You don’t get to 500 million friends without making a few enemies.”(5억 명의 친구를 얻기 위해서는 약간의 적을 만들어야 한다)라는 표제가 담겨 있었다.
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영화가 나올 당시 페이스북의 이용자 수가 5억 명이었기 때문인데, 영화의 내용을 관통하는 문구인 셈이다. 국내 개봉 때는 ‘5억 명의 온라인 친구, 전 세계 최연소 억만장자, 하버드 천재가 창조한 소셜 네트워크 혁명!’이라는, 성공담에 포커스를 맞춘 문구를 사용했다. 2003년 당시 19세였던 저커버그가 하버드 기숙사에서 사이트를 개설하며 탄생한 페이스북은 2021년 01월 현재 전 세계 가입자 57억 명을 보유한, 미국에서 가장 성공한 소셜 네트워크 서비스이다.
플랫폼의 가치는 “네트워크 효과”다 . 

플랫폼의 가치는 “네트워크 효과” 이다. 비용은 직선적으로 증가하지만, 네트워크의 가치는 기하급수적으로 증가한다. 디지털 플랫폼 변환기에 접어들면서 네트워크 전략의 효과는 필수 선행 조건이 되었다. 네트워크가 커질수록 이용자 간 상호작용을 늘어나는데 이 곳에 생산자와 공급자 및 모든 경제의 주체들이 들어오게 되면서 경제의 아이템들의 사용 가치가 늘어나가는 생태환경을 조성해야 한다. 따라서 어느 정도 갖춰진 네트워크를 가진 기업들은 이 효과 때문에 다른 기업들의 진입을 막을 수 있어 경제적해자라고 할 수 있다.

경제적해자: 경쟁자들로부터 기업을 보호하는 진입장벽 혹은 경쟁 우위 기업들은 네트워크 효과를 이용해 이용자가 계속 해당 플랫폼에 머물고 다른 사용자들도 유입될 수 있게 하는 락인 전략을 사용해 독점적 지위를 유지하려고 한다. 예를 들면, 아마존의 경우 많은 할인혜택과 많은 상품 종류, 다양한 정보를 제공하는데 이는 소비자들이 아마존을 계속 이용하게 만들고 다른 플랫폼으로 넘어가는 전환비용(Switching Cost)을 높여 소비자는 "아마존"에 고이게되는 것이다.

락인(Lock-in) 전략: 제품/서비스를 고객이 계속해서 이용하도록 하는 가두어 두는 전략. 유튜브는 무료지만 광고는 봐야 하는 것과 같은 이치. 다만 소비자는 유튜브라는 플랫폼을 포기할 수 없기에 광고를 원하지 않는다면 프리미엄을 사야 하는 것이 회사의 전략이다.

다만, 네트워크 효과를 ‘너도 써? 걔도 쓴다고? 그럼 나도 쓸래’라는 식으로 생각하는 분들이 있는데 비슷하지만 조금 다르다. 이는 오히려‘밴드웨건(Bandwagon: 분명하게 우세해진 편/메니아) 효과’라고 해서 분명하게 우세해진 편에 있는 일종의 메니아 층의 유행 같은 보편적 흐름 때문에 경제의 아이템들의 사용 가치가 늘어나가는 생태환경에 의한 해당 상품/서비스의 매력이 높아져 내 선택에 영향을 주는 것이다. 군중심리를 뛰어 넘는 네트워크 효과 라고 할까?
네트워크의 구성요소(노드, 링크, 단면네트워크, 양면네트워크)

노드: 네트워크 참여자 (사용자, 판매자, 컴퓨터 등 사람/사물)
링크: 노드 사이의 연결 (단면, 양면)
단면네트워크: 사용자 그룹이 하나라서 링크가 그룹내에서만 이루어진다. 페이스북, 인스타그램, 카카오톡 같은 메신저, 이메일 등이 해당. 사용자가 늘수록 사용자 간 연결가능성이 높아져 네트워크 가치가 높아진다. 

이런 효과는 직접효과라고 하는데 노드 간 연결 강도가 강한 편이라고 할 수 있다. 그래서 초기 페이팔은 시장 진입 단계에서 네트워크 효과를 만들어 내기 위해 이베이의 파워셀러들을 공략했다고 한다.
다면(양면) 네트워크: 사용자 그룹이 두 개, 연결은 그룹차원에서 이루어진다. 쿠팡이나 배민같이 판매자 그룹과 구매자 그룹이 나뉘는 매체들이 이에 해당한다. 아마존에서 구매자가 많아지면 판매자가 판매할 대상이 많아져 플랫폼 가치가 높아지고, 반대로 판매자가 많아지면 구매자는 구매할 대상이 많아져서 선택지가 많아져서 플랫폼 가치가 높아지는데 이를 교차네트워크 효과라고 한다.

멀티호밍(Multi-homing/ multi-tenanting) 문제: 네트워크는 개방된 공간이라는 특성 탓에 어느 누구도 구속되어 있지 않는다. 따라서, 판매자도 직방에도 방을 올릴 수 있지만, 일반 부동산 홈페이지에 올릴 수도 있는 것이다.
100만불 클럽과 함께 하는 AI경제플랫폼 :영원궤도비행(Flight Track Orbital )에 오르는 무한 동력 플랫폼 보이지 않는 엔진 선 순환 도식

"확보된 유저들을 보유하면서 시대적 비즈니스와 플랫폼에 맞는 비즈니스 생태환경을 찾아냄"
전략적 입 소문(Strategic word of mouth)

바이럴리티(Virality)는 사람들을 네트워크로 끌어오게만 한다. 그러나 네트워크 효과는 사람들을 계속 거기에 머물게 한다. 사업을 키우고 성장시키기 위해서 네트워크 효과냐? 바이럴이냐? 하는 논란은 중요하지 않다. 네트워크 효과는 사업의 초기보다는 어느 정도 수준에 오른 단계에서 더 필요하다. 초기에는 임계점(臨界點 Critical Point)을 넘어야 한다. 임계점을 넘어야 진정한 네트워크 효과를 볼 수 있기 때문이다. 그전에는 임계점을 넘기 위해 온갖 수단을 다 동원해야 한다. 그 중에 바이럴 마케팅(Viral Marketing)은 임계점를 넘기 위한  아주 중요한 전략이다.